Евгений Соловьев: «В диджитализации рынка логистики центральный вопрос не что диджитализировать, а кто этим будет заниматься»

0
(0)

Сегодня автоматизация и диджитализация внедряются практически во все сферы деятельности человека. Диджитализация — едва ли не самое популярное слово, когда речь заходит об инновациях в логистике. Цифровизация цепочки поставок единодушно признана всеобщим трендом и глобальным будущим индустрии. Но поспевает ли практика диджитализации за большими обещаниями теоретиков? И с какими препятствиями сталкиваются отважные инноваторы на пути к успеху?

Может сложиться мнение, что диджитализация логистики – это «таблетка от всех болезней». И она не решает всех проблем компании, особенно, когда ожидания сталкиваются с реальностью. В теории все выглядит отлично. Но на практике процесс диджитализации – это сложный механизм, требующий комплексного и планомерного внедрения, поэтому ожидать быстрых результатов не приходится.

К тому же, логистика — это очень древний бизнес, со своими традициями и правилами, и полностью автоматизировать этот бизнес на данный момент практически невозможно, банально потому что многие документы обязаны быть напечатанными, подписанными и проштампованными — и никакая PDFка не спасет ситуацию. О плюсах и минусах автоматизации в логистике мы поговорили с генеральным директором компании SEA GATE LTD Евгением Соловьевым.

Евгений, чем будут заниматься экспедиторы, когда большинство бизнес-процессов будет автоматизировано?

— Экспедитор будет делать то, чего не в состоянии сделать компьютер. Вероятнее всего, с учетом разности менталитетов, массы партнеров в цепочках поставок и в логистической и экспедиторской деятельности мы не придем к тому, что большинство бизнес-процессов будет оцифровано. Потому что нам придется цифровать чересчур много. У нас много стран, и в США может жить бывший южный итальянец, с которым вам придется работать, бывший русский, немец, британец, и это все США, но эти люди, они все совершенно разные. Поэтому для того, чтобы все автоматизировать, придется решить нерешаемую задачу: вскрыть менталитет большинства территорий, с которыми вы работаете, и под каждую из них прописать бизнес-процессы. Вы себе представляете? Кроме как человек, с его человеческим фактором, вскрыть такой ящик Пандоры — никто не в состоянии. И поэтому всегда будет какой-то грамотный баланс между объемом автоматизированного и объемом того, что будет приниматься в ручном и полуавтоматическом режиме.

Нужно ли диджитализировать процедуру продаж?

— Это крайне опасно, еще и в силу менталитета. Логисты — это люди, которые работают с представителями различных стран, различных регионов и областей. Процедура продаж, ее автоматизация, усложняется тем, что у вас должно быть 5 процедур. Потому что у каждой национальности, у каждой категории — Восток, Запад, Восточная Европа — будет совершенно разный подход к пониманию этого процесса продаж. Соответственно, мы для себя выработали так называемую двигательно-динамическую схему, то есть блоки, которые, безусловно, придется проходить для завоевания доверия и для ведения переговоров. Мы говорим: “процедура продаж”, а продаже предшествуют переговоры. А так как школ переговоров существует в мире много, для них разные объекты имеют разную ценность. Для Европы наличие сертификатов, бонусов и лицензий, документов и т.д. — является центральным элементом. Но когда мы говорим про Восток, (Япония, Китай), все прямо, да наоборот. Эти вещи не произведут там никакого впечатления. Там произведет впечатление ваше личное присутствие на этой территории. Люди, которые готовы под вас подписаться своей жизнью за то, что вы не подведете, не подставите. Это длинный период наработки этих партнерских связей. В Европе может быть за месяц достигнуто партнерство, и начаться качественная работа, там все по-другому. Так можно ли автоматизировать процесс продаж?

Давайте по-другому: можно ли тогда стандартизировать процесс переговоров? Продаж без переговоров не бывает. А стандартизировать уже невозможно: менталитет, различный взгляд на время присутствия на рынке, на время контакта и человеческую голову — интеллект никто и никогда не сможет заменить. Проблема в том, что здесь нет стандартной процедуры переговоров, потому что без этого никаких продаж нет, а как только вы начинаете переговоры, у вас возникает «менталитет». Любая логистическая компания — это языковой барьер, часовой барьер, и это менталитетная составляющая. Потому что человек, который живет в США 15 лет, уже не житель Украины, не гражданин Украины, это уже совершенно другой человек, который по-другому смотрит на мир. Стандартизация процедур продаж и использование инструментов оценки анализов — это полезно, потому что это история ошибок. И мы, к сожалению очень плохо учимся на ошибках других людей, мы намного лучше учимся на своих ошибках, а для того, чтобы можно было учиться на своих ошибках – стандартизация, безусловно, была бы крайне полезной. Но она никогда не заменит формат личных переговоров с людьми, получение обратной связи и коррекции тех или иных процессов для увеличения эффективности. Тут нужен баланс, а не фанатичное следование слову «диджитализация».

Что главное в процессе диджитализации?

— В диджитализации центральный вопрос не что диджитализировать, а кто этим будет заниматься. Потому что когда я приду к необходимости диджитализации определенных блоков, то у меня не будет стоять вопрос: что именно диджитализировать, у меня будет стоять вопрос: кто этим будет заниматься? Вот тогда возникнет и «что». Люди очень часто идут от «что». В случае с  диджитализацией, очень важная рекомендация, лучше идти от «кто», потому что «что» вас приведет к очень сомнительным контрагентам, которые просто это напишут на сайте, а так как мы бизнесмены и в IT разбираемся  достаточно посредственно, то это может привести нас в очень плохую ситуацию, значительно более опасную, чем диджитализация: это потеря данных, инсайдерские угрозы и т.д. и т.п.

Как быть с платформами и маркетплейсами?

— Это все маркетинг. Потому что новые возможности, новые партнеры, которые могут привести к новым наборам услуг и новым сервисам, по новой цене, соответственно, это все элементы маркетинга. Так вот количество диджитализированных решений, которые возникают, оно достаточно большое. Многие логисты сейчас ориентируются на американские рынки, ориентируются на создание «полезных вещей» для крупных операторов — и снова небольшие операторы или логисты часто пытаются идти вслед за некоей модой. Прежде чем анализировать и внедрять у себя эти вещи, нужно создать аналитический отдел. Это некий радар изменений, потенциально полезных для компании. Это элемент юнит маркетингового подразделения. И он решает конкретно взятые задачи, порождает подобные предложения внутри компании, он их тестирует и, главное, на что он отвечает: каким образом все эти изменения приведут к изменению прибыльности, либо качеству сервиса? Если я не могу себе ответить на 2 вопроса: “как это изменит качество сервиса”, либо “как это изменит финансовый результат”, и если есть только обещания неких людей, которые попробовали, и у них получилось, мне этого недостаточно для принятия управленческого решения. Поэтому я все это заменил на аналитический центр, который обязан это знать. И там несут ответственность за подобную диджитализацию. Без аналитического центра подобные эксперименты крайне опасны. И два главных вопроса — качественное изменение сервиса, которое в конечном итоге должно привести к двум последствиям: удержание клиента (это то, на чем мы все, каждый в своей деятельности, стараемся преуспеть), либо в формировании новых потоков клиентов. Но если у меня нет ответа на этот вопрос, если передо мной аналитики не могут защитить ответ на вопрос, как это приведет к этому, либо к этому (к значительному изменению в сервисе или к значительному изменению финансовых показателей), то как бы оно не было удобно, модно и т.д. — для меня этого не существует в природе. То есть лично для меня. Кому-то это может давать результат, но мы все разные.

В чем сегодня самый большой «крик» клиентов, как он выглядит?

— Он выглядит следующим способом: истеричность, связанная с подбором поставщиков. Человек привык работать с определенной территорией, по определенной категории товаров, но все меняется: меняется фрахт, меняется стоимость, меняются условия, меняется длина этой цепочки, и в итоге меняется себестоимость для клиента. И в определенный момент времени она становится критической. Что происходит дальше? Этот клиент начинает говорить: а как можно понизить эту себестоимость, потому что на логистике и на экспедировании невозможно это понизить? Рынок дошел до того, что мы можем демпинговать за 30 долларов друг с другом, убивая свои маржинальности, прибыльности и т.д. И у них возникает вопрос: а может мы изменим цепочку поставок? Это то, на что мы реально можем влиять, потому что на цены фрахта, контейнеров, море и т.д. мы, к сожалению, влиять точно не можем. Но мы можем влиять на длину цепочки и на территорию. Если мы можем предложить поставщиков, которые будут соответствовать принципиальным параметрам, требования клиента и территориальность будут определять снижения стоимости для этого клиента. Так вот переключение цепочек, отбор поставщиков и рекомендации, связанные с минимизацией рисков работы с этими поставщиками — это то, на что мы реально можем влиять. И поэтому кроме аналитического подразделения, возник еще и департамент, который мы сейчас строим у себя, например. И он связан именно с решением подобных задач. Потому что мало найти территориальность и принципиально посчитать подходящую маржинальность, нужно еще и убедиться в том, что обязательства будут выполнены. Для этого и нужен специальный департамент, который в состоянии проверять способность контрагентов выполнять свои обязательства. Более того, мне этот департамент нужен не только для этого, он мне нужен даже для моих традиционных операций, для того чтобы я на территории разных стран мог переходить с партнерства с одними контрагентами, на других контрагентов. И поэтому этот департамент будет решать и мои задачи, связанные с подбором контрагентов и партнеров, которых я буду встраивать в свою цепочку выполнения обязательств, а еще будет заниматься внешним маркетингом, изучением ряда стран, как территорий, которые могут в ряде случаев выступать альтернативой для, например, Китая. Которые иногда уступают в качестве, но с точки зрения цепочки поставок имеют ряд преимуществ. Но не буду пока раскрывать всех деталей.

Но, в целом, диджитализация – вещь полезная?

— Конечно, но важно применять ее по назначению, важно своевременно вносить изменения, важно не давать людям возможности перекладывать ответственность на диджитализацию, потому что это так не работает. Всегда будет несколько режимов. Полное ручное управление, когда команды отдает непосредственно руководитель департамента подразделения. Здесь диджитализация — это плохо, потому что очень часто придется находиться в ситуации, когда, как на корабле, будет отдавать команды капитан, а не бортовая система. Потому что компьютер не в состоянии оценить весь спектр событий, угроз и компонентов, которые влияют на ситуацию. И будет всегда некий полуручной режим, полуавтоматический. Когда нам придется, получая с рынка качественные показатели, проверять их количественным способом, математическим и статистическим. Вот и возникает три режима, которые, по сути, определяют 4 уровня управления компанией.

Придется ли менять бизнес-модели?

— Если мы говорим про бизнес-модель, то придется создавать гибридные экспедиторские логистические компании, в силу гипернасыщенности этих секторов. Гибридность определяется новыми видами услуг и сервисов, значимых для клиента. Они совершенно по-другому смотрят на выбор партнеров. Нам нужно помнить, что существует два разных языка: язык, на котором мы, специалисты, общаемся, и язык, на котором общаются наши клиенты. Поэтому перенасыщать клиент-сервис подобными вещами — равно создать массу дополнительных вопросов. Это все нужно грамотно трансформировать в язык работы с клиентами. И поэтому в гибриде будет, вероятнее всего, например, изменение цепочек поставок, изменение территориальности, изменение поставщиков. Потому что они могут не подозревать, что в Польше сейчас могут быть заводы, которые, да, по себестоимости могут быть немного выше, чем Китай, но при расчете цепочек поставок — они могут быть даже выгоднее. Но клиент не знает, потому что он привык работать 8 лет с Китаем — и все, для него другого не существует, а для этого нужны специальные департаменты. И вам здесь не диджитализацией придется заниматься, а людьми.

How useful was this post?

Click on a star to rate it!

Average rating 0 / 5. Vote count: 0

No votes so far! Be the first to rate this post.

We are sorry that this post was not useful for you!

Let us improve this post!

Tell us how we can improve this post?

Author: Сергей Новохацкий